什么是人本原理_实现的方式
什么是人本原理_实现的方式
人本原理是管理学四大原理之一，顾名思义就是以人为本的原理。那么你对人本原理了解多少呢?以下是由学习啦小编整理关于什么是人本原理的内容，希望大家喜欢!
人本原理的介绍
人本原理要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，力求实现人的全面、自由发展。其实质就是充分肯定人在管理活动中的主体地位和作用。同时，通过激励调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。
然而，任何管理理论的提出都有其阶级和时代背景，人本原理也不例外。随着科学技术的日新月异和经济全球化的到来，各个领域的管理哲学和管理实践都发生了翻天覆地的变化，人本原理也被赋予了新的时代意义。 文字教师是学校主体，教师的参与是学校有效管理的关键;使教职员工和学生人性得到最完美的发展是现代教育管理的核心;为教职员工和学生的发展服务是教育管理的根本目的。
人本原理实现的方式
人本原理是现代管理发展的必然趋势和客观要求，任何一个组织的管理者在管理实践中都必须以人本原理作为管理的主导思想，在管理的全过程中实行以人为中心的管理，在最大的限度内激发组织成员的积极性、主动性和创造性，有效地实现组织目标。人本原理的实现方式有以下几种类型：
(1)动力管理
学习啦在线学习网 动力是推动工作或事业向前发展的一种力量。作为一个管理者，每当在组织中发现低效率、无秩序、积极性不高等问题时，首先需要检查的就是推动工作进行的动力是否充足。没有动力，管理就不可能进行有序运动。因此，管理必须要有强大的动力。一般来讲，管理的基本动力有三种类型：
物质动力。它不仅是对个人的物质刺激，更重要的是组织的经济效益。经济效益是推动管理发展的动力，是检验管理实践的标准。只有将物质利益与管理活动结果结合起来，才能大大提高经济效益。也就是说只有把对组织的贡献与从组织得到的物质利益紧密结合起来，才能形成动力。
学习啦在线学习网 精神动力。它是指组织及其成员的观念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理动力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神奖励等。精神动力是客观存在的，它能弥补物质动力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情况下，还可以成为决定性的力量。
信息动力。它是指信息的传递所构成的反馈对组织活动发展的推动作用。从管理的角度来看，信息作为一种动力，有超越物质和精神的相对独立性。在信息化社会，信息冲击产生的压力会转变成你追我赶的竞争动力，它对组织活动起着直接的、整体的、全面的促进作用。
学习啦在线学习网 物质动力、精神动力和信息动力，是促使管理活动不断地持续下去的力量，管理不仅要有这些动力，更为重要的是需要管理者正确地运用这些动力，能够顺利地实现组织目标。而管理者要有效地实现动力管理，就必须从根本上重视人的需要。
(2)柔性管理
柔性管理是相对刚性管理而言的。在刚性管理中，组织管理者是以制度和职权为条件，利用约束、监督、强制和惩罚等手段对组织成员进行管理。而柔性管理是以情感和文化为基础，运用尊重、激励、引导和启迪等方式进行管理。从本质上说，柔性管理是一种“以人为本”的管理，它是组织管理者依据组织成员的心理和行为规律，以人性化的工作方式和管理思维，在组织成员中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志变为组织成员的自觉行动。因此，实行柔性管理应从情感管理入手，实行民主管理、自我管理和文化管理。
(3)人才管理
学习啦在线学习网 善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。将人本原理的思想落实到人才管理中去，就要求管理者在工作中实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用的目标。如何实现这一目标呢?需要做好以下工作：
第一，人才测评。
学习啦在线学习网 人才测评是建立在心理学、管理学和人才学等学科基础上的一种综合性人才评价系统，它通过心理测试、行为观察分析、情景模拟演练等，对人才的素质、结构和兴趣等方面能够得出一个比较客观的认识，这种认识为管理者认识人才价值，挖掘人才潜能提供帮助和指导。具体来讲，人才测评能够为组织提供整体的人力资源状况和水平，为组织做好人力资源规划打下基础，在人员的招聘和员工的培养和使用等方面进行有针对性的管理。如：可以根据人才测评的结果，全面建立人才数据库。然后，根据企业发展的进程找出所缺乏的人才类型，并及时给予补充，建立起与组织发展相适应的人才梯队。再如：组织可以根据人才测评提供的员工业务能力、管理能力和性格特征等情况，组建新的团队，实现员工的优势互补，达到最优的组合，发挥最大的效能。
第二，能级管理。
能级是现代物理学的概念，能是做功的本领，能量有大有小，把能量按大到小排列，犹如阶梯。在组织管理中，机构、人员等都有一个能量的问题，能量大，作用大。
现代管理的任务就是建立一种使组织的每个人都能“各尽其能”的运作机制，为组织合理地配备人才和使用人才打下坚实的基础。实行能级管理，就可以达到这个目的。因为能级管理就是要在管理系统中建立一套合理的能级，即根据每个组织和个人的能量大小安排其地位和任务，使人的职位与能力相称。它要求管理的内容能够动态地处于相应的能级中去，以此充分发挥人的能力。
学习啦在线学习网 随着知识经济的发展和市场经济的完善，对人的能力要求日益增高。能力的内在结构不仅包含着知识、智力和技能，更为重要的是指人的创新能力，这意味着以人为本，必须以人的能力为本。因此，管理者在实施能级管理的过程中，要突出发现能力、使用能力和开发能力三大环节。具体来讲，每个组织都要根据其组织使命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。同时，对组织成员的个人能力进行科学测定，在此基础上实现按能配岗、按岗配人的人岗配置使用模式。即：将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员的能力的优化组合，使能力与能级相符。而处在不同能级的组织成员，则享受不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，得到的待遇就越好。它说明在注重能力与职位、岗位和责任相匹配的同时，还要将责任、权力和利益统一起来。而能力开发则是管理者按照组织长远发展的需要，采取各种有效的激励措施促使组织成员将潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有的能力。组织成员的能力一旦得到开发，其能力水平会发生变化，此时组织成员所处的能级也必须与之动态对应。只有这样，才能做到人尽其才，发挥组织的最佳管理效能。
第三，工作丰富化。
组织管理者要实行以人为本的管理，就必须创设一个让人全面发展的的场所，间接地引导人自由地发展自己的潜能。从企业组织来讲，为了提高工作效率，必须进行专业分工，而且每个人担负的工作越单纯，工作的效率会越高。这样企业只需要员工长期重复做某项工作，它必定引发出相应的问题：员工成为机械手，就意味着无法看到个人的工作和整体工作的联系，失去了享受劳动成果的欣慰感。又由于企业对员工的知识与能力的要求有限，员工长期从事于某一道工序，必然会感到枯燥无味甚至厌倦。可以讲，效率的获取是以员工的片面发展为代价的。如何将工作效率与员工多方面的技能发展相结合，是实现人本原理的重要问题。管理者运用工作丰富化的管理手段，可以妥善地解决这一问题。
所谓工作丰富化，是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。
在企业环境中，可采取以下措施促进工作丰富化：在工作方式、工作次序和作业速度方面给职工以更大的自由，使每个职工对自己的工作负有明确的责任;安排和鼓励职工定期轮换工作岗位和工种;扩大职工的工作范围，让职工参与某项业务活动的全过程，使职工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及所做出的贡献等。劳动者只有看到了自我发展的可能性，就能不断提高工作的积极性、主动性和创造性。工作丰富化，使工作不再是一种繁琐的、冗长的、沉重的劳作，而是一种具有丰富意义和乐趣、讲究质量的生活方式。它能够在提高工作效率的同时，起到增进员工满足感的作用。
人本原理考虑的因素
在借鉴或者设计人本管理模式时，要考虑组织自身的物质和文化基础：
1、组织的业务性质与特点。
学习啦在线学习网 不同行业、不同组织有自身不同的性质和特点，对人员也有不同的要求。例如，IT行业竞争非常激烈，知识更新极快，所处的行业迫使微软必须永远保持应变能力和速度。微软一直注意避免机构过快膨胀，“苗条”、灵活，才能保持高速运转，才能有效地传达贯彻“变化”的指令。微软的规模多年保持在3万雇员。每年做预算时每一个新增的名额都要被反复查问，不但要看新的申请是否非常必要，是不是配合整体策略;还要仔细查看现有的资源是否确实物尽其用、人尽其才了，能否通过组织调整再“优化”出资源而不必新增投入。在微软要人比要钱要困难得多，总经理在提出新的申请时都要再三斟酌，每一个被批准的名额都非常珍贵，要在最短时间补上。一般有新增名额会先在内部征求，如果内部找到了，就要尽快去补内部空出来的职位，真正是一个萝卜一个坑。
2、组织的主要矛盾。
人本管理的模式往往是组织在解决发展过程中遇到的主要矛盾与主要问题时逐步形成的。例如，杭州万向集团、娃哈哈、华为集团等一些民营企业，由于白手起家，又不像国有大中型企业那样有可靠的人才分配渠道，为求生存发展，必须采取各种措施吸引人才，采用适合自己特点的管理模式。
3、组织传统及人员情况。
学习啦在线学习网 人本管理模式与组织开创时形成的传统及人员结构存在内在联系。大庆油田开始建设时，吸引了一大批复员转业军入，他们把解放军的一套优良传统，如思想动员在先，党员及干部冲锋在前等作风带进了大庆，所以才能在很短的时间里，在极其艰苦的条件下，取得巨大成功。
4、组织环境。
组织环境也是影响人本管理模式形成的主要因素。宝山钢铁总厂位于上海市郊，许多后勤服务功能有可能由社会提供，因此，他们从提高劳动生产率的角度出发，尽量精简机构，使后勤服务社会化，以提高效率。
5、领导人的风格与创新精神。
组织文化必然打上组织领导人的烙印，组织文化实际上是创始人理念的组织化。西门子公司百年保持创新传统，首先就是因为创始人是发明家;美国惠普公司对员工提供了一个尊重和宽松的工作环境，就是因为创始人休利特、柏卡德是富有热情和创意的工程师，他们了解创新需要什么。
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