中国领导力构建问题

　　目前中国企业的管理人员领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比，都有着明显的距离。下面小编给大家介绍中国领导力构建问题。

　　企业经营效率的高下关键在于领导和干部。“领导”就是领头做事的人，“干部”就是具体干事的人。这样简单精辟、高度概括的定义只有毛主席他老人家才能给得出，足以让那些经典管理教科书上的定义相形见绌。无论东方还是西方，500年之内，恐怕无人能出其右。

　　半职业化管理阶段企业人力资源管理的基本问题说到底就是如何配备好“领导干部”的问题。有了“领头做事的人”和“具体干事的人”，企业经营管理的职责分工就一目了然。这是企业半职业化管理区别于家族化管理的最显著特征之一。

　　管理学大师彼得·德鲁克说：“今天‘科层式组织已经寿终正寝’之说甚嚣尘上，这绝对是无稽之谈。任何机构里一定要有一个最终的权威，那就是‘老板’ —— 一个可以做最后决定，而且大家会服从的人。情况危急时(每个公司可能迟早都会碰到这种情形)，公司的生死存亡有赖于清楚的指令。”

　　半职业化管理阶段正是这样一个危机四伏的阶段，企业要突破“成长瓶颈”，领导就必须清楚地告知员工企业要去哪儿，该如何去。

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　　“三湾改编”的远景领导力启示

　　1927年秋收起义失败后，面对一支仅剩800人的队伍，毛泽东开展了著名的三湾改编，并且慷慨陈词：“我们现在虽然是一块小石头，但总有一天，我们一定会用这块小石头去砸破国民党那个大水缸!”22年之后，预言实现了。

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　　仍以三湾改编为例来说明：我们的长远目标是要砸破国民党那个“大水缸”，解放全中国;确立这一目标的基本逻辑是人心向背、生产力和生产关系的辩证关系以及枪杆子里出政权的斗争理论;实现这一目标的基本路径是农村包围城市，其基础在于毛泽东对中国社会各阶级的分析。基于这样的逻辑分析，毛主席为部队制订的目标让人心服口服，故追随者众。反观今天处于半职业化管理阶段的众多中国企业，其目标多有东施效颦之感，空洞无物。比如“冲进世界500强、成为行业龙头”之类的话，等于没说。虽有几家提出的目标还算指向清楚，实施路径却不甚明了，逻辑混乱不清。领导者不能“先知先觉”，故从之者寡。

　　如果说远景是“纲”，是企业的战略定位和发展大纲，那么经营决策就是“目”。“纲”举则“目”张，举纲难，张目更难。因为“魔鬼都在细节之中”。专家与企业家由此分野。仅能描绘出远景而不能将远景化为执行决策，这样的“一把手”充其量是一个专家。只有既能勾勒远景又能逐步落实到经营决策的企业领导者才能算得上是企业家。企业“一把手”由专家到企业家的过程，便是半职业化管理阶段企业建构其战略行动能力的过程，是企业领导力提升的必由之路。走好这段路的一个最好策略是进行目标任务分解。比如对一项10年期的远景计划，首先应设置几个具有里程碑意义的分阶段目标，然后再将最近的阶段性目标及实现该目标所应采取的经营行动逐年进行分解，变成年度经营计划。最后把重点转向最近一至两年的计划目标和行动方案，逐项再细分到各处室、班组甚至个人，化之为实实在在的行动。

　　领导力有效决策

　　所谓“战略上藐视，战术上重视”，关键是要尽快取得成效，要把最短期的事情办好。为此，企业领导者必须把握有效决策的一些基本原则：第一，从“假设”而不是“事实”出发。麦肯锡咨询公司前顾问埃森·拉塞尔(Ethan M. Rasie)在讲述“麦肯锡方法”时就开宗明义地提到：“像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。

　　(一)积极进取

　　努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具有雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型公司的有效性，而不能用于预测更大、更官僚公司的部门领导的有效性。

　　(二)强烈欲望

　　伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时，领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。

　　(三)正直

　　正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对领导者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。