战略管理的中国模式(4)

　　战略测试

　　战略测试体现了在实务中的一个重要理念：战略是动态的。战略的复杂性让许多研究者

　　毕其功于一役，就象“三年不开张，开张吃三年”的饭店一样，结果战略的实际指导意义并不大。战略测试可以在局部环节、局部部门开展，然后不断打通全局。正如上图中，战略测试环节要充分重视反馈和沟通，不断改进。在这方面做得最好的是联想，联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和学习啦在线学习网的建设。所以，“持续改进”是联想为战略的动态性调整贡献的一个贴切的解读。

　　战略实施

　　正如彼得·德鲁克所说：经营目标可以比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在

　　实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说到：一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。中国管理学界近年来也诞生了诸如余世维那样的执行力专家。而战略的实施很重要的一点就是战略的可理解，及战略的可评价与可监控。单就可理解而言，比较成功的做法是将员工对于战略实施的参与度适当前移至战略制定阶段，通过广泛民主的参与制定战略来理解战略，进而更好地执行战略。在这个层面，尤其要发挥企业中层团队的作用，企业高层且不可越俎代庖，中层能够从部门层面和项目组层面进行宏观把控，如果有条件的企业可以考虑设立战略管理部门，统筹建立各部门的战略实施情况，以解放高层、锻炼中层、带动基层。这样设置的根本目的还是让企业既能了解细节，又有全局的视野。所以，是设置集权型、简单型、距阵式的组织架构决不是战略实施的根本性的问题。

　　正如巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说的：无外乎两点，一是战略要想清楚，要慎重；二是天天抓细节。一手抓战略，一手抓细节。在战术、细节、执行力方面的精细化和持续就是战略实施的核心所在。而很多企业天天讲战略，年年讲规划，不肯或不能在执行上下大力气，结果是“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”.

　　战略实施需要做出的行动包括：改变产品销售地区、增设新的部门、关闭设施、聘用新雇员、改变企业的价格战略、建立财务预算、提供新的雇员福利、建立成本控制程序、改变广告战略、添置新设施、培训新雇员、在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统、决定企业的组织架构和治理结构，等等。战略实施远比战略制定要困难得多，战略实施涉及到全员参与的各个环节，是真正的柴米油盐。许多中国企业在战略实施层面探索出了非常好的模式。

学习啦在线学习网 　　在职业经理人聘用上，多年来中国企业家群体喜欢空降明星豪华职业经理人，不排除部分取得了成功，但更多的是水土不服，唐骏和李开复也绝对是凤毛麟角，不能代表职业经理人的整体现状。复星集团董事长郭广昌认为，企业应该聘用实用的踏实的职业经理人。巨人集团的史玉柱喜欢用一起打下江山的老员工是出了名的，在巨人集团网站公布的管理层中，几乎是清一色的一种打拼来的员工。人才的选聘应任人唯贤，合乎企业的发展阶段和企业实际，阿里巴巴发展到一定阶段，高层逐渐启用象卫哲、曾鸣这样的有国际视野和管理经验的人才。

　　人力资源选育用留的四个环节上，传、帮、带、试错、磨练、一点一点的放权，只有这样企业才能彻底激活，这需要企业领导层尤其是最高层有着极大的胸怀和放权的心态。只有从这个层面做好了，人力资源才能搞活，员工的团队意识和创新意识才能上得来，这是问题的根本。

　　而在员工福利上，许多企业往往不规范。苛刻的考勤、利用“减法”的绩效、无法兑现的承诺、变相的加班、掺水的保险，企业如果故意在这些方面去降低成本，其结果往往是得不偿失的。广东沿海一带的一些企业用工荒，许多企业琢磨出了新点子，比如企业行政部门代替所有员工缴纳水电气话费，甚至租房子，孕妇上班灵活，哺乳期女性员工如果发现自己的孩子身体不舒服，可以不上班，等等。实行这种人性化的企业结果是员工工作积极性和产出出奇得高。实际上，有家公司的老板算了一笔账，把员工处理生活琐事的时间核算一下的话，由公司统一处理对于公司更划算，效果不仅止于此，它更多的是增强了员工的凝聚力和积极性。我在这里请企业高层们注意，中国文化里有一种最重要的东西就是“感动”，如果企业管理者（自最高层始）做到了能够感动员工，那将是无往而不胜的管理法宝，也是管理的最高境界。

　　在战略实施方面，管理功夫下得比较深的就是海尔，海尔有两大体系非常出名：日清体系和倒三角体系。在海尔创业初期，只有不到1000名员工，海尔抓基础管理，建立了日清体系：当天的事当天做完，每天都有提高。在海尔的每一个工厂里，都能看到一双绿色的大脚印，开日清会时，当天表现优秀的员工会站在上边介绍经验，极大激发了员工的创新活力！这种管理模式不仅适用于一线员工，也适用于所有海尔管理人员；不仅在中国海尔有，也被复制到全球海尔；日清已经从手工日清，发展为信息化日清。日清的内涵，从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”，即在信息化时代，海尔员工要自主经营，不是管事，而是创新，每天在为客户、企业创造价值的同时为自己创造增值。其实，你说这是海尔的首创吗，我看不见得，商汤王刻在洗澡盆上的箴言说：“苟日新，日日新，又日新。”中国文化中有许多可以借鉴的营养，这种日清体系实际上是将个人的上进心与企业的创新需求进行了有效的结合。

　　传统的企业组织结构，如同一个“正三角”:管理者在最高层，员工在最底层，员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”，员工在最上面，直接面对用户需求，领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。