国有企业高管薪酬如何定
学习啦在线学习网 高管薪酬指股东采取一些激励手段，消除高管与股东之间的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。那么国有企业高管薪酬如何定?
国有企业高管薪酬管理
在今年的两会上，国企高管薪酬再度成为了舆论的焦点。与以往不同的是，一向“被审判”的国企老总们，这次打破了一贯的沉默，纷纷对最近国企在舆论审判中受到的待遇表达了不满。中化集团总裁刘德树就指出，高管和普通员工收入差距最大的公司肯定不是国企，并以民营电脑生产商联想集团首席执行官杨元庆为例，来求证“谁的差距更大”的命题。
面对公众愈发高涨的质疑声与国企高管们的“太委屈”，切实需要揭开国企高管薪酬的表象究其本真。
国企高管的薪酬为何一次次引发争议?拿着高薪的民企高管，为何很少受到公众质疑?
比民企和外企低30%～50%
财经管理媒体《经理人》薪酬大调查结果显示，国企高管的薪水比民企和外企低30%～50%，有人担心留不住人才。
《经理人》认为，国企高管薪酬受到公众质疑，原因不仅仅是对国企高管薪酬的不满，更是对高管薪酬背后的形成机制的科学性、合理性、公平性、透明性不解。
国企高管薪酬到底应如何设计?2009年9月，人保部等六部委联合下发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，提出央企高管薪酬设计的五原则：一是坚持市场调节与政府监管相结合;而是坚持激励与约束相统一;三是坚持短期激励与长期激励兼顾;四是坚持负责人薪酬增长与职工工资增长相协调;五是坚持完善薪酬制度与规范补充保险、职务消费等相配套。
国有企业高管薪酬四项定价原则
学习啦在线学习网 《经理人》指出，这些薪酬设计原则理论上无疑符合中国目前实际发展要求，但在实际操作中却难以做到有效结合。实际上，国企高管薪酬设计和优化，可以采取4项定价原则，即以激励为目标，以市场为基础，以平衡为约束，以组织为手段。
国企高管薪酬设计应以激励为目标，以奖励为主，惩罚和监管约束是刺激其努力工作的底线，而不是目标和手段，因为对国企高管经营损失的惩罚远远抵不上他给国企利益造成的损失。
国企薪酬水平以市场水平为参考系，既考虑全国同行、同规模、同岗位的市场薪酬分位值，也考虑企业所在地国民经济和社会发展程度、当地人均收入、当地基尼系数等市场分位值。
以综合平衡为约束条件，包括各企业类别、规模、行业之间的平衡，企业之间的层级平衡，金融企业与非金融企业之间的平衡，经济效益、企业发展与社会责任之间的平衡，企业负责人个人利益与企业利益之间的平衡，个人收益与贡献之间的平衡，不同地区与全国发达地区之间的平衡，等等。
学习啦在线学习网 以组织为手段意味着国企负责人的人力资本定价由其委托人决定，即董事长的薪酬由董事会决定。由于国资委在国企董事会中作为关键出资人或唯一出资人，因此，董事长的薪酬实质上由国资委决定，而非其他部门。
学习啦在线学习网 在国企高管人力资本总水平定价4原则基础上，国企高管固定薪酬与浮动薪酬之间的结构，可以根据具体情况按4：6、3：7或5：5等比例安排，没有所谓正确的统一标准。在实践中，将国企高管固定薪酬定价的关键影响因素概括为：市场分位值、本地生活1人工作可养活7人、地区生活水平差异、企业经营效益或规模行业排名、国资委全国绩效值比较等。将国企高管浮动薪酬定价的主要原则概括为：先贡献后兑现、个人收益与国有资产收益激励相容、短期收益与中长期收益互补，以及定性与定量考核结果相结合。
学习啦在线学习网 总之，国企高管薪酬设计应以效率为基础，兼顾公平，应以激励为目标，兼顾约束，从而将经济发展与社会责任相结合。如果在国企高管的薪酬设计和管理中过多地强调公平而忽视效率，过重地强调约束而损失效率，短期来看似乎降低了社会的“愤怒成本”，但长期来看却极大地提高了全社会的运作成本和交易成本，最终伤害到的还是社会公众的根本利益和国家的长期竞争力，犹如饮鸠止渴，得不偿失。
国企高管薪酬该怎样制定
学习啦在线学习网 北京市国资委近日决定，将用两三年的时间对其下属20家国企试行全新薪酬制度，其中，企业负责人最高收入不得超过员工平均收入的12倍。
学习啦在线学习网 北京市的这个新办法参考了国务院国资委对央企经营者的薪酬考核。后者拟定的薪酬制度起步阶段的年薪结构由“基薪+绩效年薪”两部分组成，一般比例为4：6，绩效年薪根据考核结果确定后，当期兑现60%，其余40%在一个任期结束后，根据考核与任期审计的情况延期兑现。
学习啦在线学习网 作为国企的出资人，国资委当然有权为国企经营者制定薪酬考核办法。而且，如何规范国企经营者的薪酬制度，使企业负责人能够得到一个合理的、与他们的贡献相匹配的薪酬，是我们一直未能解决的问题。
学习啦在线学习网 目前，国企经营班子薪酬的总体状况是，内部纵向差距已不小，外部横向差距仍较大。不仅企业负责人的收入是员工的十几倍，甚至几十倍上百倍，而且企业与企业之间，差距也很大。有的企业效益很好，可老总的收入并不高，有的企业连年亏损，可老总的收入高达百万元甚至千万元。出现这种结果，从体制安排上看，有以下三个原因：一是由于出资人或其代表未行使薪酬安排权，造成国企负责人自己给自己定工资;二是由于对国企经营业绩的真假缺乏科学的确认与评价机制，因此与经营者薪酬挂钩的“效益数”，在不少国企类似于考生自己给自己“判分”;三是由于对薪酬及职务消费未建立披露机制，少数国企存在按“职”分配现象。
学习啦在线学习网 要解决上述问题，尤其是企业负责人自定薪酬的问题，控制薪酬水平的过快增长，我们可以参考国外知名大公司的情况。
具体来说，在这些大公司中，高管的薪酬一般由基本工资、年度奖金和长期激励三部分组成。基本工资稳定在一个固定水平，而后两者均为可变薪酬，三部分各占薪酬总额的1/3左右。换言之，在整个薪酬结构中，可变薪酬要占到2/3的比重，其中50%是长期激励。把可变薪酬设定为一个比较大的比例，其目的是使高管人员收入与企业业绩息息相关，而把长期激励作为可变薪酬的重要部分，也主要是平衡收益，避免高管人员为了追求短期绩效牺牲公司长远发展。
国际经验学习啦在线学习网表明，好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上，把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时，高管人员的薪酬结构，可变薪资的比例应适当增加，这既便于薪酬与业绩相挂钩，又可以降低企业的风险，而且对经理人也有好处。
目前，中国企业的董事会大多缺乏薪酬管理委员会，即使有，薪酬管理委员会也大部分缺乏专业的薪酬设计能力，而且在薪酬结构上，在国外高管薪酬结构中占很大比例的股权激励，在中国企业中，也根本无法实现或只能有限制地实现。原因在于，我们在薪酬决策过程中缺乏一种专业态度和科学的评估方法。这就是说，一些企业希望能够制定一个对高管人员有激励、有压力的薪酬，但却无法对相关的高管人员明确责任、权利和利益。比如，针对一个营销总监的职位，他的职责是什么，应该得到哪些授权，得到哪些与他业绩相关的浮动报酬?这都涉及一个科学评估的问题。
此种情况下，要解决国企高管的薪酬问题，我认为，应借鉴欧美及国际上成功的经验，在专业公司的协助下，通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行制定。而且，薪酬委员会成员的组成，一定要多元化，既有股东代表，又有企业高层，同时有工会代表，还要引入咨询公司等第三方力量。只有这样，才能够兼顾各方利益，协调好多重因素。
薪酬制度说到底是一种激励机制。不管国资委制定一个怎样的薪酬制度，关键在于，高管薪酬的决策机制是否符合国企的发展战略，是否能够达到有效激励作用。
□邓聿文
猜你喜欢：
国有企业高管薪酬如何定
上一篇：企业激励员工要注意什么
下一篇：销售人员薪酬制度是怎样的
