海尔集团张瑞敏精彩演讲
海尔集团张瑞敏精彩演讲
张瑞敏现任海尔集团董事局主席兼首席执行官，今天学习啦小编给大家分享一篇张瑞敏的精彩演讲，希望对大家有所帮助。
海尔集团张瑞敏精彩演讲
女士们、先生们早上好。非常高兴能够参加今天这个年会，我想在这个会议上我讲两点我自己的体会，也是现在中国企业非常关注或者比较困惑的两个问题。一个就是说加入WTO之后中国的企业，特别是中国的家电企业的定位和方向，第二个就是中国企业如何实施国际化战略。
学习啦在线学习网 我想第一个问题是所有中国企业必须回答的问题，就是说过去我们的定位和方向都是以国内市场为主，现在我觉得我们的定位应该以国际市场为主，我们的方向应该以能够参与国际市场的竞争为主。我想提出这个问题，就是说不是你想不想做的问题，也不是你能不能做的问题，而是你必须要做，如果要不做就没有生存的余地。因为加入WTO之后，突然发生一个非常大的变化，就是两个一体化，一个是国内、国外市场一体化，一个是国内、国外竞争对手一体化。其实我们说还没有做好参赛的准备，这个大赛已经在我们面前。比如说我们还没有获得奥运会参赛的资格，但是奥运会顶级的选手已经到我们国内来了。
今天在座的四位诺基亚、索尼、飞利浦、柯达的高层，今天我们在同台演讲，其实我们要同台竞争。但是我怎么和他们竞争呢?他们都是老师级。我高中刚刚毕业，还没有上大学，怎么和他竞争?但是他又不是奥运会，非常公平，不够参赛资格就不要参赛，这个不管，你参赛不参赛他都要和你竞争。
学习啦在线学习网 20年前我开始创办这个企业的时候，飞利浦在我脑海里是一个神，那时候我们是个什么企业呢?只是有六百人的小的街道工厂，而且我当时工作的时候，有半年的时间每个月到处借钱开工资。那时候我进工厂给他们制定的第一个规章制度，就是不准在车间里随地大小便。象飞利浦、诺基亚这些超级大企业，他们会想这些情况吗?但是今天我必须要参与这个竞争，因此我想说的第二个问题，就是说在这种情况下，中国的企业怎么来实施国际化的战略?我想国家提出中国企业要实施走出去的战略，但是我认为中国的企业应该把走出去变成三部曲，第一应该是走出去，第二应该是走进去，第三应该是走上去。我想打个比方说，走出去就像一个人走出国门，出去学学人家的先进经验，或者是留学，或者是做生意，这个应该叫走出去。但是这个远远不够，你应该走进去，就好比一个人，我在那获得一个绿卡，我成为当地一个居民，我觉得这个应该是走进去。最后应该说是走上去，这才是目的，也就是说我进入到当地的主流社会，我能够为当地作出贡献，而且受到当地民众的欢迎。
学习啦在线学习网 我想第一个问题：靠什么走出去?很多人都认为中国企业要走出去靠的就是中国廉价的劳动力、低廉的成本，我觉得这是中国走出去一个优势，但在今天已经绝对不是一个唯一的优势了，因为所有到中国来的跨国大公司，他们都可以获得和你同样低廉的成本。所以我觉得走出去，除了这个优势之外，你必须要和别人有差异化的优势。这个差异化就是能够在当地树立起信誉，或者具体地说把这个信誉体现在名牌上，如果没有名牌，你只能停留在给人家做打工仔的层面上，而且加工费非常低，你不可能有利润，也不可能再发展。
所以我们和中国其他企业采取了不同的战略，我们采取先难后易，先到发达国家再到发展中国家去。而中国一般企业认为，中国企业竞争力不行，先到东南亚国家去再到发达国家去，但是我们恰恰相反，为什么?我说我在发达国家能够经受住这个考验，能够参与这个竞争，再到发展中国家去没有问题。所以这是我们取得的两个比较突出的成果。第一个就是我们现在是中国家电企业出口量当中自有品牌最多的。第二个就是我们的出口可以良性快速增长。今年上半年我们就比去年同期增长了100%，也就是说半年超过了去年全年的出口。
学习啦在线学习网 第二个问题就是说在这个走出去的基础上怎么样走进去，成为当地的一个企业。99年的时候，我们在美国南卡州建立一个工厂，当时受到很多质疑。媒体有一篇文章题目就是五个字“提醒张瑞敏”，为什么要提醒我呢?中国还没有任何一个企业在美国办工厂成功，你凭什么能成功?当时我想提醒晚了，再提醒早一点，我就不去了。但是没有办法，已经去了，所以第一年、第二年亏损，现在可以慢慢地不亏损了。但是现在没有这么质疑了，该我质疑他们了，因为中国去年是受到反倾销投诉最多的国家。因为光停留在国内生产出口这条路子，肯定走不通。但仅仅是进入到当地设立工厂还不够，还必须进入到当地大流通当中去。所以我们在美国的要求必须进到美国十大电器连锁店，现在我们已经全部进去了。上个月7月5号，美国家居杂志一条消息，海尔和哈瑞特合作在美国曼哈顿哈瑞特广场搞了一次活动，这个活动的结果就是七个小时卖掉了七千台空调。这个消息转载到国内之后也是一片质疑，不可能，绝对不可能，在中国也不可能卖这么多空调。后来人家就问，平均起来一分钟卖掉16台，怎么可能呢?但是我告诉他，这是商业秘密，我也不能告诉你。那么最重要的，我认为走进去还不是这点，走进去还必须走到用户心里去，让用户认同你。现在我认为这点做的比较好，我现在海外22个工厂，但是有九个工厂没有我一分钱投资，却还愿意给我做，因为我有很多定单，人家认同我这个品牌，我有很多订单，他有很多生产能力，我就让他来给我做加工。
最后一点，走出去、走进去，最后的目的必须是走上去，也就是说在当地完全被认同，成为当地的一个名牌。我们提出一个叫做三融一创，就是当地融资、当地融智，当地融文化，怎么使我们的文化和当地文化结合到一起?最后的目的就是一创，就是创出当地消费者认同的一个世界名牌。这个其实非常困难，我在德国的时候参加一个晚宴，有一位公司大经理的太太也去了，我问她，你知不知道海尔?她说知道，在德国有卖的。我说你会不会买?她说我不会，我一定会买米乐。我说为什么?她说米乐对于我来讲已经不是一件电器了，它是一件艺术品。所以这是我想到的，就像人一样，两个人差不多长的非常好，学历非常高，但是总归是甲比乙要强，为什么呢?因为他气质不一样。现在海尔到国外去就属于这种，非常努力，但是气质不行。怎么解决?我想用户要买的一定不是产品，一定是一个解决方案。如果我们给你创造需求，我能够提供你所想要的东西，解决你的问题，我一定会成功。比如说在美国，我们在美国创造一个酒柜，过去在美国酒柜只在两种地方，一种是在大的房子或者在地窖里放，还有一种是放在公寓里，把酒柜放到厨房里，但是我们开发了一个客厅式酒柜。这就满足了很多中产阶级的需求，一下子变成一个很大的市场。但是这个市场好比说我不在你原来的蛋糕切一块，而是我自己做了一个蛋糕，我可以自己独享这个蛋糕。当然现在很多竞争对手都跟进，都来做这个市场，即便这样，我们还是占了这个市场份额的一半以上。在进入日本市场的时候，大家都知道日本是一个家电强国，也是一个家电的出口国，日本国民对外国品牌很难认同，所以我们就想办法怎么样使日本人民认同外面的品牌。唯一的办法就是做的比你更好，或者你没有的东西。在日本的洗衣机一般都是波轮式的，实际上就是三种洗衣机，日本的波轮式，欧洲滚筒式，美国是搅拌式。
谢谢大家。
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