房地产公司规章流程的内容
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学习啦在线学习网 你知道房地产公司规章流程么。你知道房地产公司规章流程中有多少不为人知的秘密么。下面由学习啦小编为你分享房地产公司规章流程的相关内容,希望对大家有所帮助。
房地产企业制度流程,如何避免不折腾?
管理是企业发展的灵魂。制度是企业战略和管理有效执行的基本保障(即“制度保障”),制度的生命力也在于执行。就房地产企业而言,企业管理体系及制度流程必定要随着市场环境、企业规模、项目数量,甚至关键人员变动,等多种因素的变化而调整。加之业绩压力大,对制度流程建设重视程度不够,因此几乎所有企业都存在或多或少的问题,并困扰着企业高层和管理人员,进而影响到企业发展。部分企业在改进完善的过程中,也遇到多样的问题,甚至出现反复。
本文基于企业实际个案为研究案例,并进行针对性分析,力求为仍然受困于制度流程建设和执行,并为此而苦恼的房地产企业及管理人员,提供一个“不再折腾”的路径。
一、案例:一家上市房企制度流程建设的“四个轮回”
LH集团是一家上市房地产公司。在上市前半年,为满足投资机构提出的“建立规范化的内控制度和流程体系”的要求,更是为了确保上市后“进一步加快周转、确保业绩快速稳健增长”,LH集团确定与兰德咨询合作。合作内容包括两项:一是产品标准化战略,二是制度流程体系优化。
学习啦在线学习网 在合作过程中,我们了解到,LH集团之前在制度流程体系建设方面已经有过多次合作,也走了一些弯路,归纳起来有过“四个轮回”。
学习啦在线学习网 最早一次是在2008年。彼时,LH还是一家年销售额不到10亿元、主要在上海及周边城市开发的中小房地产公司。与很多企业一样,在多项目、多业态、多城市(简称“三多”)开发初期,LH也遇到了诸如权责不清晰、制度流程精细度不够等问题。于是,LH启动了首次“建章立制”工作:由企业管理部门牵头,各个职能部门分别编制相应业务模块的制度流程,并形成了《管理制度与开发流程汇编》。颁布施行一段时间后,效果不太理想。主要原因是,各个部门所编制的制度流程几乎就是对既有工作的文件化。其中也不免有一些复制粘贴的“拿来主义”。但深层次原因是,各部门本位主义严重,站在部门及个人角度拟定文件;审核、审定文件时,也未交圈儿会审——落地效果可想而知。
LH聘请了一家管理咨询公司,协助其“建立一套全面、系统的制度流程体系”。但依然出现了如LH公司评价所说“过于笼统,像教科书”的问题。
学习啦在线学习网 已变更为集团的LH公司,又聘请了一家专业房地产咨询公司。但新的流程体系在归纳LH各级人员看来,好像就是某标杆企业流程体系的瘦身版,并未体现出专门针对企业的“量身定做”。
LH 启动了与兰德咨询的合作,进入了企业制度流程优化的第四个阶段。
二、追问:房企到底需要什么样的制度流程
制度流程的作用无需多言。在长达14年的咨询实践中,我们也在经常思考,房企究竟需要什么样的制度流程?为什么借鉴标杆企业的流程体系,并没有立竿见影的效果,甚至可能降低绩效?相对固化的制度流程文件,又如何适应不同业态项目和不同产品线?
学习啦在线学习网 为此,我们建议:
学习啦在线学习网 1.企业制度流程一定要“量身定做”。一定要结合企业自身特点、项目类型和产品线特点来建立自己的制度流程,尽量不简单参照借鉴其他企业的制度流程文件。企业管理要尽量标准化,但不能用其他企业的标准来“标准化”自己。
2.企业制度流程要导向明确。每个制度流程的出发点是什么?目的是什么?都必须明确。制度流程不是为管理而管理,而是为了完成具体业务事项,达到具体目标。比如,《方案设计管理规程》是为了实现在具体时限内完成方案;《成本目标控制预警流程》是为了在出现不同偏差后及时亮起黄灯、红灯,及时采取预案措施。因此,实现目的是终极目标。有助于实现目标的,对于实现目标有重要作用的,要突出,要精细;没有明显作用的文字、图表,要大胆舍弃。
学习啦在线学习网 3.企业制度流程根本是要解决人的问题。人的问题,并非是个别高层管理者们常说的“执行层的问题”,而是高层管理者,特别是董事长、总经理的管理理念和领导风格、领导水平的问题。要改变企业的管理现状,先要努力改变领导。领导的风格、领导对制度流程的把握有水平,可以直接带动执行力的上升。
应该说,很多企业的制度流程之所以执行效果差,根本原因是存在原则性、针对性和方法论偏差。如果在指导思想、导向、着力点上,以及在企管人员较为熟悉和重视的技术层面上真正实现突破,就可以说找到了建立有效制度流程、避免折腾的快速路。
三、关键:企业制度流程的导向设计
通常,制度流程文件的第一条就是“目的”。文初提到的对LH公司在各阶段也是这样。但如果重新审视一下,就会发现这开宗明义的一条中存在导向性偏差。
例如,某咨询公司为LH集团所提供的《供应商管理流程》,第一条“目的”是这样的:“建立承包商管理体系,规范承包商管理,不断提高公司招标采购质量。”供应商管理的目的是什么?是根据企业产业链、价值链战略及经营模式(外包范围、方式),找到能承接专业任务的优秀供应商,并争取结成长期战略合作伙伴关系,实现既降低采购成本、又确保外包质量、缩短采购时间的目的——也就是要满足项目成本控制目标和计划节点目标的要求,而不是为了走“招标”形式。试想,如果严格执行编标书、发标、评标等流程环节,时间可能需要30天,而且未必能选到满足企业需求的优秀供应商。而这30天,对于负债率较高的开发公司来说,每天的资金成本可能高达几十万元——对比细算,这账合适吗?
这就引申出了制度流程的关键,即导向问题,也就是制度流程的战略逻辑。
学习啦在线学习网 房地产开发工作无论多么复杂,最终目的都是通过开发投资,实现收益最大化。那么,如何实现收益最大化呢?房地产开发的投资收益率f = f1×f2×f3 ,其中f1是利润率,f2是周转率,f3是财务杠杆率。要提高f,就要提高 f1、f2和f3。 提高开发利润率有两种方式,一是“控”,即控制成本费用;二是“提”,即提高附加值、溢价率。但事实上,随着市场竞争越来越激烈,f1越来越呈现出平均化趋势(20%左右)。而且,利润率f1其实是没有时间概念的,即有可能是三年,也可能是五年。有时间概念的是周转率。如果A企业是三年,周转率f2等于0.33,;B企业是五年,则是0.2。假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下,因为开发效率不同,最终投资收益率f分别是19.8%和12%。这意味着,如果项目销售额都是20亿元,走转快的A企业净收益是3.96亿元,周转慢的B企业是2.4亿元——相差1.56亿元。
学习啦在线学习网 实际结果通常相差更大。因为只要周转率提高了,杠杆率f3也会随之提高;因为A企业的管理水平较高,可能其利润率f1是25%,B企业可能是18%,则最终投资收益率f可能会相差一两倍。
兰德咨询对全部176家上市房企的净利率对标研究结果显示,净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。(这部分起始需要更丰富一下,“优秀”“平均”分别是什么水平,多少家企业够优秀,等等)
学习啦在线学习网 通过优化制度流程,提高效率,提高收益率,这就是近年来一线主流企业都通过产品标准化、管理标准化等措施来提高周转率的主要目的。
制度流程的目的也是提高效率。通过提每个事项的效率,来间接保证“三率”目标,最终目的是提高项目的投资收益率。
学习啦在线学习网 所以,类似《供应商管理流程》的“目的”其实是为了管理而管理的目的,与真正目的是脱离的。真正的制度流程的目的逻辑是:基于战略导向,先设定投资收益率目标,再分解出“三率”目标,再进一步分解出成本费用目标、溢价率目标、节点计划目标等,进而建立起相应的制度流程来确保实现相应的分解目标。
因此,制度流程的逻辑关系应是:战略思维>财务思维>管理思维>流程思维。
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