分析华硕成功的营销案例

学习啦在线学习网 　　近年来华硕电脑在不断发展自身原有业务的同时，开始着重关注高校市场，从2004年开始举办校园营销活动至今已有八届，笔记本电脑销量逐年递增，在第7届校园营销活动中，全国销量达到2901台。同时华硕品牌在高校学生中的影响也不断扩大，越来越多的大学生选择华硕作为他们购机时的首选品牌。以下是学习啦为大家整理的关于分析华硕成功的营销案例，欢迎阅读!

　　分析华硕成功的营销环境：

学习啦在线学习网 　　一、在活动开始前我们对浙师大在校生进行了问卷调查，总共发出问卷390份，其中有效问卷370份，回收率达94?9%。调查者为大一至大四20多个专业的学生。调查结果如下：

学习啦在线学习网 　　1：大学生笔记本电脑的拥有情况

　　对命题1“你是否拥有笔记本电脑” ”在370个回答者中，该选项的有效样本为354个，其中选择已经购买占70?1%。选择还没购买的占29，9%，样本年级结构差异明显，大一学生拥有电脑的比例最少，仅有40?3%的同学选择“已经购买了电脑”，而大二及以上同学则普遍拥有了电脑。

学习啦在线学习网 　　二、目标市场的选择与定位

　　1：目标群体主要定位在大一学生

学习啦在线学习网 　　通过市场调查我们发现，大一新生中笔记本电脑的拥有率是最少的，而其他年级学生基本都拥有电脑。因此大一人群应该作为主要的目标客户。

　　三、中期营销

学习啦在线学习网 　　前期推广结束后，我们将进行关键的中期营销，中期营销主要通过以下活动进行：

　　1：扫楼

学习啦在线学习网 　　中期我们将进行寝室扫楼推广，通过这种面对面的营销的方式能让更多的同学对这个活动有更深的了解，同时积极寻找潜在客户和目标客户，进行产品的售卖。

　　四、营销战术

学习啦在线学习网 　　1、产品营销策略

　　针对不同人群，我们推出不同的营销策略，主要推出了包括赠送礼品，降价销售，抽奖等的产品营销策略。

　　分析华硕成功的营销渠道：

　　1、华硕笔记本电脑传统营销渠道架构

学习啦在线学习网 　　2002年之前，华硕电脑的主营业务是主板，其主板的渠道已经构架的相当成熟，华硕最初刚刚在大陆市场推出笔记本电脑产品的时候，有一些原来做主板的合作伙伴跟随华硕卖起了笔记本电脑，也有一些看好华硕品牌的专业笔记本电脑渠道商加入了销售华硕笔记本电脑的队伍。在与神码(神州数码控股有限公司)签约以前，华硕笔记本电脑全部是透过华捷(华硕电脑(上海)有限公司)来销售的。华捷惟一的责任就是卖好华硕的产品，包括主板和笔记本电脑。而那时做主板的代理商构成了华硕笔记本电脑的主渠道，他们都从华捷拿货，笔记本以零售为主，专卖店位于一级城市。

　　2、华硕笔记本电脑新兴营销渠道

学习啦在线学习网 　　随着市场环境变化，电子商务和大卖场兴起，以及国家家电下乡政策等，华硕针对这些新型市场也做了一系列的新兴营销渠道调整。

　　针对网络购物、电视购物、银行分期付款等B2C的新兴购物方式，华硕成立了专门的部门新渠道部进行产品、渠道等管理。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，费用低，市场无限性及营销方式多样性等诸多优势。企业通过电子商务开展营销，是充分有效地获取传送信息的最佳途径。它带来销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。也进一步促进了渠道扁平化的一种营销模式。

学习啦在线学习网 　　3、华硕笔记本电脑营销渠道存在的问题

　　3.1渠道价格冲突

学习啦在线学习网 　　华硕采取的是区域代理制，营销渠道是按照华硕厂商——全国总代理/ANA——SUBANA——零售商——消费者来组建的，是一种纵向的金字塔形的渠道结构。这种渠道结构每个环节的笔记本电脑价格均不同，即各个环节之间均存在一个价差，而价差又导致每个环节利润的差异。例如某一中间环节受利益驱使想多获取利润，就会跳过某个环节进行商品销售。

　　3.2水平渠道冲突

　　笔记本电脑水平渠道冲突是指笔记本电脑同一销售渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。在水平型渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等的，即他们在权力上处于同一水平线，但利益上市独立的。由于各个渠道成员的资本、技能、素质、认识等各方面的差异，很容易产生矛盾，而且一旦发生冲突，往往难以协调。

学习啦在线学习网 　　华硕笔记本电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。华硕电脑业务人员为了完成总部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系导致渠道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于该分区的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售引发水平渠道冲突。