有关可口可乐的市场营销毕业论文(2)
有关可口可乐的市场营销毕业论文篇二
《可口可乐中国营销策略研究》
学习啦在线学习网 摘要：进入21世纪以来，我国软饮料工业保持高速发展。国际跨国公司在此背景下，大举进入中国市场，并取得的很好地经营业绩。本文以可口可乐公司为例，分析了其在中国市场上的发展状况，并剖析了它在中国市场上存在的问题，为我国相关行业在市场营销策略的选择上提供借鉴。
关键词：发展战略;本土化战略;营销渠道
在中国饮料行业快速发展的时期，国际巨头可口可乐公司(COCA-COLA)太懂得在中国建立市场之道了。目前，该公司在中国市场上占有了不可撼动的领军地位，中国也理所当然成为公司在全球的第六大市场。随着2008年可口可乐高价收购中国本土饮料巨头汇源果汁，可口可乐公司在中国饮料市场上的营销策略更加值得关注。同时可口可乐在中国的营销活动也面临着销售网络的庞大，销售模式的漏洞等诸多问题，回顾可口可乐公司采取何种营销策略，并分析这些策略的效果将有助于我们正确认识中国饮料行业的发展之路。
学习啦在线学习网 1可口可乐公司(COCA-COLA)的基本情况
可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚洲亚特兰大市的药剂师约翰•彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。
如今可口可乐公司，总部设在美国乔治亚洲的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。长期以来，可口可乐公司奉行所谓的“3A”、“3P”的策略，即买得起(AFFORDABILITY)、买得到(AVAILABILITY)、乐得买(ACCEPTABILITY)，物有所值(Price to Value)、无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)，正式在这些观念的作用下，可口可乐公司从二战到现在都不断追求国际化战略，以期建立可口可乐的全球生产、销售。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。
而可口可乐公司在中国市场的发展状况可以分为两个阶段：解放前是可口可乐在旧中国市场的发展阶段;1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展阶段。如今可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据最新的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。
学习啦在线学习网 同时，可口可乐也是目前中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。
学习啦在线学习网 2可口可乐公司在中国的发展战略
学习啦在线学习网 与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，从而为更近距离的感受中国本土的气息创造了条件。同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。例如，近几年，可口可乐通过春节期间的十二生肖包装将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。
本土化的发展战略中，特约装瓶商系统一直是可口可乐公司实现其中国市场目标的主要策略。至2007年，可口可乐公司已经投入10多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了23个装瓶公司，28个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相近的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。同时，善于把握各种商机同样是可口可乐公司推动中国业务发展的重要策略。再次，各项 体育活动也是可口可乐藉以实现其中国市场目标的重要途径。最后，可口可乐还善于通过积极参与各项公益活动提高其品牌知名和美誉度。
对于可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略，可口可乐公司首先从中国日用消费品的角度分析了解中国市场以及其营销渠道的现状及其特点。它认识到中国日用消费品市场具有以下两个主要特点：首先，中国市场的总量高、层次多、差异大、结构复杂。其次，中国市场总体水平不高，人均消费能力较弱，并且广大乡镇市场仍然占据着主导的位置。中国市场的总体水平不高。这具体体现在以下两个方面：一是市场运营及管理的水平不成熟、不健全;二是市场自身发展的状况不平衡、不健康。从中国日用消费品角度分析中国市场得出中国市场的营销渠道特点是从零售渠道和中间商渠道自身的角度出发，分析营销渠道的特点如下：中国日用消费品市场的零售渠道具有两个显著特点。一是计划经济时代占据市场主导地位的渠道已经被彻底打破，中国零售市场正处于快速发展的关键历史时期;二是现代零售渠道近年来虽然获得了长足的发展，占据了越来越多的市场份额，同时传统零售渠道(如食杂店)依然占据着市场的主导地位，即使是在经济水平较发达的多数东部沿海城市中。
3可口可乐中国市场营销的主要问题
作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的。然而，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来，一下三个方面的待处理问题最为迫切：①在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题;②批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题;③各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。
学习啦在线学习网 3.1渠道运作中的统一协调及其利益分配问题
学习啦在线学习网 具体的讲，这就是指在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作，尤其是现代渠道运作，过程中存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。众所周知，特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。到2007年为止，可口可乐在中国市场，除台湾和香港地区以外，共计与三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂。也就是说，可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。
学习啦在线学习网 3.2合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题
具体的讲，这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。仅从提高可口可乐公司自身服务水平的角度分析，造成他们销售积极性不高的主要原因中既有共同点又有不同点，具体如下：①销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因，也是最主要的原因。②现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。③销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。
学习啦在线学习网 4可口可乐中国市场营销对策及启示
可口可乐公司针对渠道运作中的统一协调及其利益分配问题采取了一些措施，并取得了成效。首先，在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG)与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。其次，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
针对合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题，可口可乐公司首先努力重视提高101合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的101合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，提高可口可乐产品对于客户的影响程度，维持客户的积极性。
学习啦在线学习网 通过以上对可口可乐中国市场营销渠道运作策略的系统归纳、总结和分析，我们一方面可以了解到可口可乐公司是一个非常重视营销渠道建设和发展的企业，是一个严格遵守其本土化发展战略的务实的跨国企业，另一方面在理论和实践方面均可以获得极其重要的启示和借鉴。
①对待渠道的观念方面。可口可乐公司始终把营销渠道作为一个重要的营销要素，同时，可口可乐也非常重视营销渠道与其他营销要素的搭配作用，决不片面的夸大渠道的实际作用。而广大的中国日用消费品企业则对多数对渠道存在片面的观点，部分企业过分夸大营销渠道对于企业营销利益的作用;而还有部分企业则过分贬低营销渠道对于业绩的支持作用，而这恰恰都成为了阻碍其企业进一步发展的重要因素。
②渠道类别的分类方面。可口可乐公司在对中国市场的营销渠道进行分类时能够始终坚持从消费者的角度划分，即使是这种划分方式会对于其实际业务操作造成一定的困难。而多数中国日用消费品企业目前尚未对企业所面临的营销渠道做详细的分类，还多数采用笼统的一、二、三阶的客户层次划分。这一方面增加了企业内部的运作成本，企业内常常会因为人员理解的不同，而产生沟通障碍，另一方面阻碍了企业有针对性的提高局部市场的竞争能力，降低了企业的综合竞争力。
参考文献：
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