企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例
薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬,为此,薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,以下是学习啦小编为大家带来的关于企业薪酬管理案例分析,欢迎阅读!
华为薪酬管理案例分析
在瞬息万变的互联网时代,催生了互联网思维,颠覆了很多传统行业。但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆,还一直保持着乌龟一样的慢跑精神,每年都能持续增长,并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是:在慢跑中推进增量绩效管理。那么,华为有着怎样的独特方法论呢?
让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长80%,而销售收入增长20%。办法其实很简单,核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。
由工资倒推任务
很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于“逼着”他去做。
华为的做法则截然相反。就一个规定:首先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他的任务。比如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来,最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。
学习啦在线学习网 很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
学习啦在线学习网 总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。
提高人均毛利
但是,很多员工不会为了销售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,这个数基本上在30倍到100倍。
华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”,让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。
学习啦在线学习网 任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元,是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元,60%即21万元是人工成本,还有35%是业务费用,15%是净利润。目前,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工,一个月拿不到8000块钱薪资,大家就没法生活。
华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标,是源于华为规定,员工必须拿到28万元的固定工资。
这个问题对于中小企业同样适用,一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长,决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。
减人,也要增效
一个企业最好的状态是,让一个人干很多事,不养闲人。比如:四个人的活儿,由两个人来干,能拿3倍的工资。这就涉及一个问题:要减人增效,这是绩效管理首要的目标。
所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资?
这是什么逻辑呢?其实问题也很简单:优秀的员工晚上都会加班,招一个月薪3000块钱的员工,每年的人工成本是8万,这还不如给核心人员加2000块钱的工资,他晚上还会加班干。所以,精简人员很有必要。
在华为,一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。企业一定要记住这几条:管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好。
产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位,最好不要让他“升官”,而是要“发财”,要对产出职位“去行政化”。也就是说,企业一定要提升产出职位的级别,让他们只干产出的事情,但是可以享受总裁级的待遇。
从这个角度上来说,企业管理的行政职位和产出职位要进行分离,要有明确分工,有了分工以后,才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位,一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理,要拿出20%的收入对他们进行增量激励。
海尔薪酬管理案例分析
学习啦在线学习网 海尔的薪酬管理的优点:
任何企业的薪酬管理不能以不变应万变,而是必须适应环境的变化和企业战略学习啦在线学习网的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系,把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点,通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于:
(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应;
学习啦在线学习网 (2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;
(3)薪酬体系如何实施。
海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984--1991年),用7年的时间,通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992--1998年),用7年的时间,通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念,成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后),以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段,随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调整企业的薪酬,使企业能够高速稳步的适时发展,吸引人才,留住人才。
海尔以“国际化的企业,国际化的人”为发展人 力资源的目标,使员工与企业发展同步,既提升员工素质,又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资源的开发原则,人人是人才,在人力资源开发过程中,尔始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划,运用海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则,适应薪酬与人力资源其他活动。海尔以"挑战满足感、经营自我、挑战自我"为人力资源得开发机制,海尔将企业认为内外两个市场,共同激励着员工不断创新,成为企业动力。
海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施,通过海尔得日日清,不断催促员工做好工作,提高效率,不断自我完善,一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原则,将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。
学习啦在线学习网 海尔薪酬管理之弊:
海尔严格得管理制度,虽促进加快了企业得发展,实现国际化得战略目标,但同时缺乏了对员工关怀,有资本家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门,即是海尔为了“节约成本,缩减开支”,海尔公司2009来大规模裁员,为了不赔偿经济补偿金,公司领导想尽一切办法,以外包,转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成,会结合海尔青岛法律办,利用普通员工对法律知识学习啦在线学习网得欠缺,编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗,甚至于领导们商议好各种圈套,逼员工往里跳。(青岛领导给各个城市经理开会说:这就是裁人,想赔钱不可能,出事有公司呢!)海尔作为中国和国际著名企业,所做所为和自己的身份极为不相称!此事不知真假,但绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。
学习啦在线学习网 海尔企业为实现自己得效率目标,虽依据市场支付薪酬, 却对内外聘员工有着极大的差别对待,运用公关实力,与法律打擦边球,侵犯劳动者权益。
海尔得日日清原则,虽能锻炼员工、挖掘员工潜能,但巨大的压力逼迫员工有极好得心里承受能力,与极强得自我完善意识。从某种程度上来说,这是有职位阶级性得,谁能要求董事长张瑞敏也同样如此呢?
海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点,但缺乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏,机械化严重。不过压力才能产生动力,或许这是海尔服务比其他品牌好得原因之一。海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上,能 够保证员工管理与企业发展基本同步,同时,海尔的日日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力工资,可以挖掘员工潜能,增强员工自我完善意识,推进企业发展,具有战略导向性。