企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例(4)
企业薪酬管理案例分析
HR分享自己公司的薪酬管理架构是如何制定的吧。
基本工资是固定的
上海百特医疗用品有限公司是生产医疗用品的企业,全国有1000多人,上海这边设有工厂,工人就有250名左右。对于这部分工人,百特提供的薪酬比较固定,根据岗位来,甚至包括季度奖、年终奖。公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。这是为了保证一线员工队伍的稳定。
而对于Office职员,季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关;尤其是高层的管理人员,他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。Office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资(通常称奖金),另外就是津贴和年度、季度奖金。对于跳槽或者刚毕业进公司的员工,奖金部分HR无法给定,这需要看个人今后的表现。但是,基本工资是能定下来的。我们通常说的跳槽谈薪,恐怕谈的也就是这部分。
对于基本工资,规范的公司都是有一套体系的,有衡量标准。它不是个人说了算,也不是哪个领导说了算,而是由HR按照公司薪酬设计来定的。例如百特公司,基本工资主要是看职位和背景。每个职位都对应有一个层次的基本工资,这块薪酬部分是固定的。就拿我的职位来说,C&BSpecialist(薪资福利专员)是属于Professional层次,拿的就是Professional层次的基本工资。至于背景,包括个人的工作经验、个人能力等方面,每个方面所占的比重有所不同。具体制定时,百特会参照市场专业的薪酬报告,而且每年都会做一定的调整。调整通常都是走高的,极少有下调的。
有极个别职位,因为特别重要,或者这方面的人才在市场上很稀缺,公司会在薪酬上给予一定的倾斜。为了保持整个薪酬体系的公平性和稳定,这些职位非常少。
堤内损失堤外补
学习啦在线学习网 上海绿力保健品科技有限公司作为一家民营企业,我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系,尽管我们现在做得还不如人家复杂细致,但基本的框架是相同的。我们公司现在采用的是职级式的薪酬体系,每个岗位都有相对应的薪酬。
学习啦在线学习网 所谓的职级,就是把岗位分成一般员工、主管、经理、高级经理等几个层次,每个层次有不同的薪酬。你来应聘,应聘的是哪个职级,就拿哪个职级的薪水。做主管的自然比一般员工拿的多,做经理的自然比主管拿的多。但是也有可能这个部门的主管和别的部门经理拿的差不多。因为除了纵坐标外,还有一条横坐标做参考,那就是你所处的职能部门。不同的职能部门,对公司的重要性不同,薪酬自然也不一样。比如,会计、文员和销售,对应的职能部门分别是财务、行政和销售,即使处于同一职级,基本薪酬也会有区别。除了根据岗位(职级以及职能)在整个薪酬体系中所处的位置决定你的薪酬外,个人的背景也会影响到你的薪酬。这里我说的都是薪酬里比较固定的部分,薪酬中很重要的一部分就是奖金。这是完全根据个人业绩来的。
HR可以根据你的学历、专业、职位决定你的基本薪酬,但奖金的主动权就掌握在你自己手中。奖金是根据个人的绩效来的,HR能定标准、定系数,却不能预先定你在考核中的分数。
PayFor3P
上海电气电站集团都有自己的一套薪酬体系,或者请咨询公司设计,或者由HR部门设计。上海电气电站集团目前采用的是国际通用的,比较先进的一套薪酬设计PayFor3P.3P分别代表Position(职位)、Person(个人)、Performance(绩效)。这3个P就是集团确定员工该拿多少的基本标准。
当应聘者和HR谈薪酬的时候,我们能确定的只是PayForPositionandPayForPerson,至于Performance只能暂且撇开。首先是针对应聘岗位有一个基本的薪酬范围。公司会对每个岗位进行评估,确定岗级,每个岗级都有一个基本的薪酬区间。如1000-1500元是同一岗位可以拿到的基本薪酬范围,那么你应聘这个岗位,获得的基本工资就在1000-1500,至于究竟是拿1000还是1200,还是1500就看个人情况了。
下一步就是PayForPerson.这里的Person主要指个人背景,如学历、技能、工作经验等。通过面试学习啦在线学习网,公司会对应聘者具备的能力进行评估,打分,判断他究竟处于区间的哪个部分。假如,应聘者具备特殊能力,或者在某一方面的技术特别出色等等,都可以加分,使你往区间的上部分移。
学习啦在线学习网 给我一个高薪的理由先
环球实业科技控股有限公司对于员工的薪酬设计基于3个方面,一是内部标准,二是市场行情,三是实际能力。内部标准,即整个公司的薪酬体系,应聘的职位决定了基本工资。
Basic的薪酬与职务、职级挂钩。每个公司在设计薪酬时,都会先进行岗位分析,而薪酬最基本的部分都是根据岗位来定的。换句话说,这个岗位值多少就给多少。
而个人因素就体现在第三点实际能力部分。市场行情这一点就无需多言了。
判断个人能力,环球会从多方面考虑。首先是面试时的表现,它显示了应聘者在领导力学习啦在线学习网、影响力或者技术等方面是否具备特长。其次是过去的工作经历:不但要看你究竟做到了什么职位,还得看过去公司的规模,你具体负责的项目大小、难易等等因素。最后,公司也会参考你前一份工作的薪水。IT企业人才需求大且多变,定薪酬比一般企业要灵活得多。像环球实业提供的是网上支付的交易平台,服务于电子商务,业务很新,所以合适的优秀的人才也比较少。如果应聘者确实是人才,环球完全可以突破原有薪酬设计给予高薪。学历背景、职位背景都不是问题。一般情况下,基本薪水随学历的提升而提升;但不排除大专生拿的比本科生多,如果你过去的经历特别有说服力,破例的前提是确实有能力,能为公司做出业绩。
微软薪酬管理案例分析
微 软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中,薪金部分只处在同行业的中等水平,很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水 平。但是,“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。它的设计是这样的:相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权,按当时市场最低价为授权 价,所授认股份分期在几年内实现股权归属,员工可以按授权价认购已归属自己的股权,实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都 可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。
这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风 险:股权归属时如果市价不高不必着急,尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值,员工在较低工资方面的“损失” 就补不回来了,可是,这在微软的历史上还没有过。这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好,但很快就可能遇到新的问题:人员过于稳定,不称职 的员工宁可降职也要留在公司里,这个问题十几年前就在微软遇到了。因此,要激励鞭策富翁们自觉地努力工作,必须有一套强有力的绩效管理体制。
微 软的绩效管理体制的核心是:形成内部竞争,保持员工对绩效评定的焦虑,驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个:个人任务目标计划、绩效 评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。个人任务目标计划由员工起草,由经理审议,再修改制定。制定计划有几个原则:具体,可衡量,明确时限 (不能用“努力提高”,”大幅度改进”之类的模棱词语),现实而必须具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的,不许改变(各级分数的百分比是规定 的,最佳和最差的比例都很小)。评分等级有:最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分,你必须争取做英雄中的英雄,才有可能不落到 最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争,置优秀的一群于危机感的压力之下,使其自觉保持颠峰竞技状态。年度加 薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩,不及格就什么都得不到,还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了,也就自然失去了所有未到期归 属的股票认购权--这是最沉重的损失。
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